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企业管理流程为什么不能执行到位

归档日期:07-16       文本归类:执行管理程序      文章编辑:爱尚语录

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  流程是战略落地的轨道,很多企业设计流程都是从下往上设计的,而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构,组织架构决定岗位设置,部门职能决定管理流程,只有按照这个思路梳理,管理流程才能与企业战略挂钩,反之,就可能与企业战略脱钩。

  管理流程有四个要素:活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门,没有责任到岗位。大家可以想象一下,如果没有只将流程活动责任到部门,如果这个部门有三个人,由谁去执行呢?“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”

  流程是人的思维活动的呈现形式,很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始,一个椭圆形符号结束,缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向,是设计这个流程的目的。流程没有定性目标,设计流程就是盲人摸象。

  华罗庚说:“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂,一看就明白。很多企业画的流程图太复杂,员工看都看不懂,是不可能执行到位的。

  有些企业也实施了流程管理,但都是以部门为中心设计的,是一段一段的,没有打通“部门墙”,出了问题,部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼,只有将流程与流程连接起来形成一张网,才能捕到很多鱼。

  流程设计完成以后,一定要征求流程所涉及岗位的意见,达成上下一致的认同,才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程,大多都是相当然,很多与企业实际都是脱钩的。

  企业既然实施了流程管理,就要与绩效考核挂钩,对于违反流程的做法要予以处罚,为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合,否则员工就不当回事,照样我行我素。

  流程管理不可能一蹴而就,至少每年要优化一次,并且坚持不懈,“行百里者半九十”。一般来说,流程管理坚持三年,就会形成很好的**惯。

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