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企业用繁琐的程序和计划去执行工作好吗

归档日期:08-21       文本归类:执行管理程序      文章编辑:爱尚语录

  首先,如果你在一家小公司,我认为繁琐的流程没必要且不好,如果你在一家大的公司,那么真的很有必要走这些流程。

  一般的认知是:公司是由“人”所组成,人有知识、有需求、有理念,因此,研究公司时,常会从人的心理、行为、团体互动等角度进行观察分析。“领导”、“沟通”、“组织文化”等主题也因而广泛受到重视。

  然而,公司里的各种“流程”,其重要性绝不亚于“人”。任何一个组织中,都充满了大大小小的各种流程或次流程,这些流程之间,或有主从关系,或互相衔接,或互相平行。公司通过流程,才能将成员的行动结合在一起,并进而与公司外部的顾客及供应商等,产生有意义的互动与互惠。

  例如,餐厅里从顾客下单、厨师烹调,一直到上菜、买单等,都是流程;大学里从招生到教学、考评等过程也是流程。制造业里的流程更是不胜枚举。研究公司或管理,如果不能掌握这些流程的实际运作情形,观察分析必然难以深入,甚至可能隔靴搔痒。

  在各种流程中,与生产销售有直接关系的,可称之为营运流程;衔接、掌控营运流程,或协助提升营运流程效率的,可称之为管理流程。人员的监督考核、资讯的产生与传递、各种会议的召开与进行程序,都属于管理流程。有些流程有严谨的书面规范,有些则只是习以为常的做法,但不论其规范化程度如何,都不影响这些流程的共同本质。流程的重要性可以从以下几方面来分析:

  第一,公司必须运用其内部流程来完成产销的工作,这些产销工作也可以通称为“价值创造”的过程。公司凭借着这些流程而有所产出,并与外界交换资源,进而得以生存与发展。沟通、领导、激励、考核这些管理作为,若未能围绕着公司的“价值创造”流程,则一切努力都会成为表面功夫。

  第二,公司所拥有的知识、技术、资源,必须有效吸纳到流程之中,才能发生作用。也就是说,无论是机器设备或是人才、技术,都只有进入流程以后才能为公司产生贡献。而各级管理人员的领导风格与做法、专业的分析研判,甚至策略决策的进行与达成,长期也都需要转换为各种管理流程。

  第三,流程是公司竞争力的重要来源之一。除了品牌形象、资金、专利权之外,公司的“能耐”是另一项重要的竞争力来源。个别成员的能耐不等于公司能耐,他们的才智必须和公司的种种流程结合,才能真正形成组织整体的竞争优势。例如,以技术为竞争优势来源的企业,其“技术能力”通常并非依赖少数几位研发高手,而是整体研发团队的协调合作,乃至与制造部门或上下游之间的互动配合,才能结合并发挥各人的专业,成为公司的能耐。这些“分工”、“协调”、“合作”、“配合”的方法,都属于流程。

  第四,流程是公司记忆的载体。个别的成员当然都有记忆力,但人员难免来来去去,公司完成工作的方法,必须通过流程的持续运作,才得以长期保存。

  以上分析,对管理而言,有几项含意:首先,追求流程的合理化与效率提升,应是日常管理工作的重点之一;其次,流程的设计应配合策略的需要,也要与公司结构的设计以及权责的划分方法互相呼应;第三,随着公司成长,流程的规范化程度必须逐步提高,其表现方式之一是书面化与制度化。但同时也应慎防规范化所可能造成的组织僵化以及对创新的抑止

  对管理而言,流程有几项含意:首先,追求流程的合理化与效率提升,应是日常管理工作的重点之一;其次,流程的设计应配合策略的需要,也要与公司结构的设计以及权责的划分方法互相呼应;第三,随着公司成长,流程的规范化程度必须逐步提高,其表现方式之一是书面化与制度化。但同时也应慎防规范化所可能造成的组织僵化以及对创新的抑止

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